作者： admin

很多时候，不是市场不行，而是老板的信心障碍了行动。产能提升本身是一种优势，关键在于老板要敢于挑战自身，让这份优势流动起来。

企业现状

产地：山东聊城

行业：生产制造

背景：

背景1、工厂体制改革后产能大幅度提升，现在产品卖不完，库存和资金压力变大；

背景2、工厂主做中端市场产品，老板负责销售，现在老板认为中端市场客户难开发，想改做低端市场产品，可不可行。

理论方向

方向：不是产品定位有问题，而是销售不给力。

解析：生产是老板熟悉的领域，改革得很好。现在产能过剩，销售是老板的明显短板，也是重点应突破的地方。如果这个卡点过不去，换什么产品生产都没有用。老板接下来要注意两点，一是敢于突破自身恐惧，把自己定位为销售员，躬身去干，想方设法提升业务能力和销售能力；二是打造自己的销售团队，认清销售才是工厂命脉，有了销售后续一切才能运筹帷幄。

企业高手

操作1、在业务能力上下功夫。比如研究客户需求、产品销售技巧、售后服务等。真正对自身能力自信，对产品价值自信，抓住一切机会和场合销售产品，实现新客户开发和老客户转介绍。

操作2、打造自己的销售团队。比如，亲自带领员工干，通过老带新的方式，让员工迅速出师；设计奖励机制，打造高收入榜样，刺激更多员工多拿订单。后续订单量超出产量后，可以筛选合作厂家代加工。

总结

老板经营企业，就是不断去破局，敢于面对和挑战自身的卡点、盲点和恐惧。记住，不会游泳的人，换再多游泳池都没有用。

一位新住持发现，每天的晨钟暮鼓总是差些韵味，召集僧人询问敲钟方法。一位老僧却说：“问题不在方法，而是心中无佛。”

老僧讲述了一个故事：从前有个小沙弥，师父让他每日敲钟，只说“用心敲”。起初他不得要领，钟声散乱。直到有一天，他看到一位远道而来的老妇在佛前长跪，眼神里的虔诚如月光般清澈。那一刻他忽然懂了：他敲的不是铜钟，而是众生的祈愿。第二天，他的钟声第一次有了穿透云雾、抚慰人心的力量。

我想表达，方法可以传授，但那份“为何而做”的悟性，只能由心而生。在企业中也一样，老板最需要做的，是滋养员工的内心。

很多老板来学习，开始都会特别执迷于管理的方法和工具，想通过七大招式、八大方法，把公司的问题全部解决，但你会发现员工不愿意配合。表面上看问题是员工不操心，不积极，有的老板还认为是员工素质差，但其实背后是员工价值观的问题，你没让他找到做事的真正意义。

我一直在强调，老板一定要给员工做教化。真正的教化，往往不是增加什么，而是拂去灰尘，让人内心本就存在的光亮，显现出来。老板一定要唤醒员工，让他找到自己“为何而做”。当他内心认同工作的意义，工作就不再是任务，而是实现人生梦想的阶梯，他自身就会生出万千方法。

很多人羡慕我师父智华老师，企业里人才辈出，有了如今的影响力和体量，并且能够自动化运转，实现了轻松管理。当羡慕他取得这样结果的时候，你要明白他背后到底做对了什么。20年时间，他一直在员工的教化和成长上下足了功夫。

为什么有的企业人才孵化很慢，没有人能立起来？并不是因为员工平庸，而是心没被唤醒。如果硬要比较的话，我们这帮人都很普通，资质可能还不如你的员工。为什么我们成了？因为我师父花费了太多的心思，他唤醒了我们的内心，教化我们生而为人的责任和担当，为人处世的标准和底线，以及那些撑过低谷和面对不确定时该有的人生信念。年复一年，是这些内在的东西，把我们从顽石雕琢成了艺术。

不管你愿不愿意教化，是员工的成长速度直接决定公司的发展快慢。所以，你必须关注员工的内在，关注他在乎什么，拂去那些障碍他的卡点和恐惧。当你点燃驱动他内在的火焰后，他会调用超出你想象的智慧和方法，去创造更多大结果。

有一点很重要，那就是教化要真实。你想教员工正念，首先你自己要拥有正念，你要教员工自己真实拥有的东西。如果一个老板为了赚钱不择手段，却希望员工做事有底线有原则，那他肯定不听你的。当员工的价值观被你扭曲了，教化就不会生出力量。

一个老板想要顺利在企业进行操作，绝不能单纯的以对错来作为衡量标准。因为你面对的不是一件事，而是人、企业乃至整个行业。

企业现状

产地：山西太原

行业：餐饮行业

背景：

背景1：企业刚刚重新装修，由于之前企业内部体系不完善，店面也没有店长，现在老板想设置一名店长。

背景2：当下企业内部没有人有能力能胜任，于是行政总厨推荐他的女朋友来做店长，之前企业的厨师长也是行政总厨推荐的。

背景3：在沟通时，行政总厨的女朋友与老板谈薪酬，并希望老板不要让行政总厨知道她的真实薪酬。

背景4：现在老板不知道这个人能否聘用，如果聘用，薪酬如何操作，如何进行布局。

理论方向

方向一：将店长拉成一伙人。解析：其实老板最担心的是行政总厨和店长是恋人关系，在企业进行各项操作时，如果他们和自己立场不统一，操作就无法进行，所以老板要先把店长变成自己的一伙人。方向二：设置合理的分配制度。解析：老板想要将员工拉成自己的一伙人，必须要做好分配，前期的分配是后期一切操作和布局的基础，分配做不好，后期一切操作都不能落地。

企业高手

操作1：做一个超额分配，行政总厨和厨师长按利润进行分配，店长按营业额进行分配，根据现有的利润和营业额设定合理的平衡点，让行政总厨和店长能够赚到更多钱。

操作2：当他们都赚到更多钱后，让厨师长和店长投钱，成为分红股东，以此使他们成为自己的一伙人。

操作3：一段时间之后，再让行政总厨投钱，也成为分红股东。此时在股东层面就会形成多对一的局面，自己就会更安全。

总结

老板不能只讲慈悲，需要使用手段的时候必须要使用手段。只讲慈悲，不懂手段，老板所学的一切经营方式都无法落地使用。

管理是什么？管理就是对上解决问题，对下承担责任，而非狭义上安排工作、监督员工。从这个角度说，身为一个管理者思考问题以及做事的出发点，就不应该是个人人格，而是建立组织人格，站在大局角度去工作，起到承上启下的作用。

管理者不仅要对上级领导负责，还要对下属员工负责，对团队的工作结果负责，成为一名优秀的管理者有很长的路要走。在这条路上，你经历过荆棘与坎坷，依然有些吃力，可能是你掉进了这几个坑。

你总想改变下属

成为管理者，你一定想改变下属，让他们能力更强，执行力更强，更服从领导。无论你如何努力，你会发现，改变一个人是极其困难的事情，有时候，他们貌似也改变了，但结果并不尽如人意。

与其把心思花在改变下属身上，不如将他调到更适合的岗位上，给他安排更适合他的工作。

与其把心思花在改变下属身上，不如注意自己的言行，将自我状态调整到最佳，以自我影响和改变他人。

你发现，即使如此，员工依然无动于衷，那就辞退他，不要担心得罪人。因为你是一个部门的管理者，你肩负的是企业整体利益，时刻不要忘记“大局意识”。只要员工的表现与企业利益相背离，就要马上行动。这样才是一个合格的管理者。

你总想证明自己

成为管理者最初阶段，一般人是非常用力的，总想做出结果证明自己的能力，进而获得领导的信任。努力是对的，但过于用力，头脑就不够清晰，深陷其中，无法看清真相，只能事倍功半。

因为急功近利，所以行为上难免有失偏颇，对上不能解决问题，对下不能承担责任，给下属工作造成影响，不仅无法证明自己的能力，还会让自己陷入孤立局面。

刚刚成为管理者，根本谈不上管理经验，也就是说，管理能力并非具备，需要在一定时间内去磨炼、积累，而你此刻却要大展身手，只能是力不从心。急于求成的心态不适合管理者，但是你可以在你的能力范围内做到全力以赴。

你总想突显自己

一旦成为管理者，就想表现自己，有时候甚至会忘乎所以、得意忘形，做出一些不妥当的事情，比如释放负面情绪，或者是评价老板的做事方法。

身为管理者，对老板的行为“评头论足”是极其不理智的行为。管理者岗位的出现就是帮助老板分担管理压力，与评价老板的行为南辕北辙。服从执行、坦诚沟通、全力配合，才是管理者应该干的事。

从员工到管理者，再到优秀管理者，是一条漫长而艰难的路，需要我们慢慢去打磨。躲掉前行路上的坑，夯实基础，才能在岗位上实现自我价值。

大到民族、国家，小到企业、家庭，如果没有一家之主，就会变得混乱不堪，甚至进入衰退。而企业的崛起，则从有一个绝对主事人开始。

企业现状

产地：河北霸州

行业：外贸

背景：

背景1、公司三个股东分别负责销售、运营、采购，股权及利润平均分配；

背景2、三人都是老板，遇事就要一起商量，由少数服从多数；

背景3、现在企业股东内耗，犯错无人担责，该怎么办。

理论方向

方向一：家有千口，主事一人。

解析：无数企业都是商量死的，一商量，就会产生内耗，也就没了执行力。所以，必须确定最有能力的一个人拿决策权并发号施令，其他人绝对拥护，企业才会有向心力。

方向二：制定身股、银股两条分配轨迹。

解析：身股是为企业创造价值的价值股份，银股是投钱所占的实股股份。现在所有人都觉得委屈，是因为身股与银股混为一谈，导致贡献与回报不匹配。所以，应明确区分：银股按出资比例享有资产权益，身股则依据岗位价值、业绩贡献分配分红权。

企业高手

操作1、设置岗位职责标准及对应惩罚制度，谁犯错，谁买单。比如，采购物料不及时，耽误发货，则采购承担对应损失。否则一人犯错，所有股东买单，错误永远不会消失。

操作2、根据贡献确定身股的分配比例。比如以销售为例，销售股东确保产品销售的利润点为15%，则他的身股为3%，如销售产品利润点超过15%，那么超过部分的利润则归该销售股东所有。

操作3、分完身股，再分银股。银股由三个股东按照各自出资比例进行分配。

操作4、设置绩效考核和股份回购机制。比如，运营要确保公司利润为100万元，连续6个月未达标，予以警告；连续8个月未达标，予以处罚；连续12个月未达标，则按照约定回购他的部分股份。

操作5、约定股东退出机制。比如，股东贪赃枉法，触犯重大错误，中途离职等情况下，按照约定退出股份。

总结

改革并没有固定模式，因为营业额在变，员工在变，股东能力和状态也在变。但所有改革都要确保企业安全，只要确定定期收益和长久收益，无论如何变动，都不会出现问题。

要想做出正确决策，应该注意什么呢？

要果断，不要优柔寡断

在重大问题面前，决策必须要果断，优柔寡断只会增添煎熬的烦恼，不利于问题的解决，而且还会错失可能存在的机遇。老板或是说决策者必须做出一般人不愿意做、不敢做的事情。

关注长远，忽略短期

做出某个决策，可以参考是长远利益大于短期利益，还是短期利益大于长远利益。你要知道，做企业，做的不是体量如何大，而是存活久一些。关注长远，才是最合理的决策原则。

无法决策时，交给价值观

做出关系重大的决策真的很难，但是这个决策也必须要做，这时候应该怎么办？只有回归价值观，比如企业的价值观、个人价值观等等，让价值观帮你做出决策。以个人价值观为例，做出的决策保证诚信、保证以人为本等。

重视员工

任何一项决策都需要员工去执行，所以，做的每一项决策都要重视员工。做决策的时候要从企业整体利益出发，做出决策后，下达执行的时候要考虑员工的感受，以更容易让人接受的方式去传达。

制定流程

根据问题本身，选择做出决策适合的方式，比如是靠决策者的直觉，还是靠团队共同讨论制定。前面我们提到做决策要果断，果断不等于仓促，先根据问题本身制定流程，再做出最有利的决策。

智华老师在分享智慧的时候经常说，他通常是靠直觉做出决策，那和现在我们所讨论的不正好有矛盾吗？没有矛盾，只要你具备靠直觉做决策的能力，那你做的决策就是没有问题的。这种能力源自智慧的开启，经历过长时期的磨炼，思维能力已经达到一定高度，有超高的眼界和超强的前瞻性、预见能力。

普通领导者和优秀领导者之间的差异之一就是能否做出正确决策。培养决策能力，助力企业发展。

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