大到民族、国家，小到企业、家庭，如果没有一家之主，就会变得混乱不堪，甚至进入衰退。而企业的崛起，则从有一个绝对主事人开始。

企业现状

产地：河北霸州

行业：外贸

背景：

背景1、公司三个股东分别负责销售、运营、采购，股权及利润平均分配；

背景2、三人都是老板，遇事就要一起商量，由少数服从多数；

背景3、现在企业股东内耗，犯错无人担责，该怎么办。

理论方向

方向一：家有千口，主事一人。

解析：无数企业都是商量死的，一商量，就会产生内耗，也就没了执行力。所以，必须确定最有能力的一个人拿决策权并发号施令，其他人绝对拥护，企业才会有向心力。

方向二：制定身股、银股两条分配轨迹。

解析：身股是为企业创造价值的价值股份，银股是投钱所占的实股股份。现在所有人都觉得委屈，是因为身股与银股混为一谈，导致贡献与回报不匹配。所以，应明确区分：银股按出资比例享有资产权益，身股则依据岗位价值、业绩贡献分配分红权。

企业高手

操作1、设置岗位职责标准及对应惩罚制度，谁犯错，谁买单。比如，采购物料不及时，耽误发货，则采购承担对应损失。否则一人犯错，所有股东买单，错误永远不会消失。

操作2、根据贡献确定身股的分配比例。比如以销售为例，销售股东确保产品销售的利润点为15%，则他的身股为3%，如销售产品利润点超过15%，那么超过部分的利润则归该销售股东所有。

操作3、分完身股，再分银股。银股由三个股东按照各自出资比例进行分配。

操作4、设置绩效考核和股份回购机制。比如，运营要确保公司利润为100万元，连续6个月未达标，予以警告；连续8个月未达标，予以处罚；连续12个月未达标，则按照约定回购他的部分股份。

操作5、约定股东退出机制。比如，股东贪赃枉法，触犯重大错误，中途离职等情况下，按照约定退出股份。

总结

改革并没有固定模式，因为营业额在变，员工在变，股东能力和状态也在变。但所有改革都要确保企业安全，只要确定定期收益和长久收益，无论如何变动，都不会出现问题。