作者： admin

管理就是管人性。企业的很多问题，表面上看是员工的问题，实质上是体制设计的问题，老板想让员工做什么，那就设计什么和他挂钩，激发他做事的意愿度。

企业现状

产地：广东佛山

行业：机械制造

背景：员工拿计件工资；现在老板招工困难，老员工不愿意带新员工，新员工很难留下，该怎么办。

理论方向

方向：找出招人难、留人难的根源。

解析：企业靠外招很难招到人，那就发动内部员工去招。人人身边都有和自己有关系的人，若新员工还招不来，就是老员工不愿意招。留人难，是因为老员工不愿意带新员工，导致新员工建立不起归属感。所以，老板要做到两点，一是大气，要舍得付出培养新员工的代价，而不是把它转嫁成为老员工的负担；二是让员工看到做好招人、留人的事对他有什么好处，让他愿意去用心。

企业高手

操作1、设计招人机制。比如，老员工每招到一名新员工，就能拿2000元奖励，奖励分三个月发放，若中途老员工或新员工任意一人离职，则停止发放。

操作2、设计老带新机制。老员工带新人，三个月内新人完成的订单，老员工每个计件提成拿10元（数字仅供参考）。

操作3、把部门进行切割、分组。比如，每6个人一组，工龄最久、干得最好的为小组长，除了拿个人计件提成外，他还拿手下其他员工的计件提成。那么，该小组长就会操心招人、留人、培养人的事情。

总结

老板想让员工为企业卖力，就要设计让他的付出能变现，他就会生出万千法门来托举企业。

老板如果不能更好的精进自己，就会成为企业的天花板，紧紧束缚住员工，企业当然也不会有更好的发展。想发展，老板不仅要在德行、本事上高于员工，更要在实际行动中，给到员工足够的发展空间，他们的成长速度代表企业发展的速度。

企业现状

产地：湖北襄阳行业：美容行业背景：背景1、老板只有一个美容院，规模不是很大。

背景2、老板培养了一个员工，能力非常强，现在这个员工认为在企业看不到未来，于是想跳槽，老板希望能把他留下来。

理论方向

方向一：老板经营企业有一个宿命叫发展。解析：当老板永远没有守业这个概念，老板的守就叫攻。因为所有的员工都在不断成长，只要老板让企业停下来，员工就会离你而去。如果你认为你够了，只会面临一个结果，被行业淘汰。方向二：老板只有保持自我精进，才能引领员工。解析：如果让员工管店，老板出来再开第二个、第三个店或再做第二个产业，员工一定会看到未来，会越干越有信心。方向三：员工向外跳槽就是因为企业内部无槽可跳。解析：阻止员工跳槽的最好方式，就是在企业内部给他设立一个槽。只有当员工认为在企业内部没有适合自己的位置时，才会向外谋求发展。 拓展：

1、员工有能力，并且希望有一个能看到未来的工作，就说明这个员工是一个有野心的人，是一个可塑之才，他不想混日子。所以，老板只有不断精进自我，才能驾驭这种人。2、美容行业是朝阳行业，有很大的发展前景，如果老板操作得够好，是能够把企业做到一定规模的。

企业高手

接招1、老板调整自身状态，开始修行，提升精神境界，改变过去的思维意识。接招2、通过分权、分利、分风险等方式，先激发员工的动能，让员工对企业发展存有希望。接招3、在企业内部设置晋升机制，明确岗位价值、岗位职责，让有本事的员工能够找到合适的位置。接招4、老板针对企业内部各个方面、环节进行完善，蓄积力量，只要时机成熟，随时进行扩张，推动企业进一步发展。

总结
未来市场竞争会非常惨烈，甚至有的行业直接就被淘汰出局，只有有真才实学的人才能留下来。

很多企业的管理层是从骨干员工中提拔上来的，你会发现一个现象，管理层是骨干的时候，各方面很优秀，但是一旦成为管理层，结果好像不太令人满意，是人的能力问题吗？还是人的态度问题？

你要知道，管理层并非具体执行的人，骨干可能执行力很强，业务能力很强，他也具备良好的工作态度，但是管理层要做的是管理，承接决策层，领导执行层，对管理能力要求是首位的。

通常来说，管理层会遇到两大问题：角色转化不给力，管理能力缺失，团队结果差；团队协作困难，成员之间互相推卸责任，工作效率低。

管理者可以从以下建议中寻找适合自己企业的

以结果为导向

骨干员工一定是有目标情怀的，成为管理者后依然如此。管理工作也是如此，设定目标，以结果衡量。当有明确的目标后，他才能带领队伍披荆斩棘，而不是胡乱冲撞，更不会将精力浪费在无用的纠结上。

不被不良情绪主导

成为管理者，职场路上可谓充满了未知，每前行一步，就必然有失败，也会有成功，团队中每个人都有可能影响最终的结果。所以，要保持理智和情绪的稳定，而且要不断学习、总结、尝试，增加管理经验。尤其是在失败面前，要坦然，因为成功是在一次次失败后出现的，重要的事，是在失败中，你学到了什么，总结出了什么。

筛选出得力干将

管理者更需要别人的配合，因为你不再是单枪匹马作战的骨干员工。团结一切可以团结的力量，发展得力干将，得到他们的支持和配合，你的工作才能更顺利开展。选择奋斗的人，选择忠诚于你的人，选择三观正的人，形成能量场，让团队运转起来。

必须定期指导、监督、复盘

管理者并非坐等结果，而是带头干，给予同事必要的指导，因为你是曾经的骨干，你了解更多，专业能力更强。同时，你又是管理者，必须监督把关，避免不必要的问题出现，同时，能够有效改善员工的敷衍与懈怠。工作是无休止的，每到一个阶段，就要复盘一下，自检部门工作，总结经验、吸取教训。

从骨干到管理者，就是要从个人英雄主义过渡为体系化作战，从一个人干到带领一群人干，将自己的能力复制给同事，同时激发他们的战斗力，合力推进企业发展。

想做的事，不敢做；想说的话，不敢说；想与人交往，不敢迈出第一步；想改变自己，不敢突破当下；想得到别人的理解与认可，却不敢表达与展现自己；想上台演讲，却总担心害怕出丑。

不自信，是大多数人面临的问题，即使当老板N多年，依然活在自卑中，前怕狼后怕虎，做事畏首畏尾。你为什么没有自信？你为什么没有明确的方向？你为什么不能直面自己的内心？你为什么不能获得财富？你为什么无法引领更多人？

没自信，就是没信仰，就是这么简单。有信仰的人，坚信与神同在，坚信自己就是真龙天子，腰杆挺起来了，自信心升腾起来了，我就是比你强。在信仰的指引下，获得前行的动力与庇佑，如有神助，哪有做事不成、做人不成的道理？

真正有信仰的人，没有什么可以撼动他。一切的困难、麻烦、痛苦、迷茫、负面、敌对、黑暗，都无法抵挡他前行的信念。一个人只要有信仰，不管你信什么，只要有所信，你的生活开始有中心，不再是散乱和迷茫的，不再随波逐流。比如，当你相信“所有得到皆有代价”，便不会整天想着走捷径、占便宜，那没人能骗到你。再比如，当你相信“德不配位必有灾殃，才不配位必有灾殃”，你会把更多时间和精力放在自己身上，不断修行强大自己，让自己匹配得上，成为一个更好的人。再比如，当你相信“举头三尺有神明”，你会活得更坦荡无畏、更真实自然，仰不愧于天，俯不愧于地，行不愧于人。

所有创造伟大奇迹的人都是有信仰的人，持久沐浴在信仰的抚慰下。我经常跟家人们讲，人无信仰心，恒成他人笑具。没有信仰，没有自信，就是别人眼中的笑话。没有信仰，没有灵性，察觉不到无形的存在，此人就是兽，就是工具人。

在这个世上，除了你，没有人能限制你，没有人。你对了，一切都随之而来；你出问题了，一切都随之而去。回归到红尘，就是你得有所信，信仰爱，信仰老天，信仰因果，在信仰当中获得极致的、纯粹的、专注的力量，穿透一切阻碍。

我用生命向你保证，有我在，你什么都不用怕，我行，我能，我可以。我还想重复那句重复了十几年的话“我就是比你强”，这句话将照亮自己，光辉世界。

我曾经调查过这样一个问题：“一个有能力的人和一个有态度的人同时站在你面前，你会选谁？”现场老板们对“选有态度的”呼声最高。但事实上，在经营企业中，多数老板会毫不犹豫选择重用有能力的人。到底应该怎么选？

我们企业里的员工根据态度和能力，大致可以分为四类：第一类有态度，有能力；第二类有能力，没态度；第三类有态度，没能力；第四类没态度，没能力。面对不同类别的员工，老板应该有不同的用人原则。

第一类员工：有态度，有能力，破格重用。但这样的员工是稀缺的，属于可遇而不可求，老板更多时候需要自己去培养人才。那么，剩下的三类员工里，老板该培养能力强的，还是态度好的？

老板用人，有态度才是第一位的。一个人的能力可以培养，态度却很难改变。人与人之间，当下的能力也许是有差别的，但随着经历丰富，能力总能提升。但态度就不一样了，俗话说“江山易改，秉性难移”，一个人的价值观、德行、信仰和习惯是由过去几十年的人生经历塑造的，一旦形成闭环，就很难改变了。

有老板说：“可我企业当下需要一个有能力的帮我支撑。”那么，针对第二类有能力，没态度的员工，老板要限制使用，过渡一段时间，但决不重用。一个态度糟糕的人，即使能力再强，也可能是一颗不知何时会引爆的雷，老板需要承担的用人风险太大了。

第三类员工：有态度，没能力，培养使用。我刚来智华传奇时，不会销售、不会演讲、不会带团队，但这一路走来就是态度特别好，简单、相信、听话、照做。我只是把不会的学会，把学会的做好，不断突破自己的障碍和卡点。我敬畏和重视智华老师的每项理念和决定，他说过，要活成榜样，影响他人；要做结果，让团队有信心；要花精力去研究课程，让它对客户有效……我一一照办，告诉自己一定要争气，绝对不能因为自己的不足，让智华老师的决策变成错误的决策。所以，是因为态度足够端正，脚踏实地强大自己，最终我才走到了现在，成为核心层之一，成为主讲老师之一，成为八大金刚之一。

我也看到过有的同事，前期成长飞快，但取得了一定成果后，止步不前了。为什么？因为取得成果后内心膨胀了，以为那靠的是自己的能力，于是他就开始动脑筋了，老师讲什么开始过滤一下，选择性的相信，开始贪天之功，不思进取。所以，能力决定一个人能跑多快，但态度决定他能走多远，这才是核心。

第四类员工：没态度，没能力，坚决不用。这种人就是企业最大的成本，属于企业的蛀虫，要他有何用？

用人，态度比能力重要。只要态度没问题，代表这个人根儿上没有问题，而能力早晚能长出来。高手老板用人，往往会用基础能力筛选入门者，然后用态度决定留下谁、重用谁。因为能力可以培养，态度却很难重塑。

员工的信任与支持是推动老板进行企业改革最大的动力，只要你在改革过程中能够让员工保持对你的信任与支持，改革必将成功。

企业现状

产地：杭州

行业：餐饮行业

背景：

背景1、老板现在有三家餐饮店，经营状况都很好，处于盈利状态。背景2、现在有员工主动要求投钱入股，老板不知道应该如何操作。

理论方向

方向一：明确股东种类。解析：股东有两种股东，一种叫原始股东，一种叫分红股东。公司创建时的股东叫做原始股东，现在公司已经有三家分店，那么无论谁再来，都是分红股东。

方向二：根据市值确定员工投资额度。解析：内部人员入股，利润乘以三，外部人员入股，利润乘以五。所谓的市值不是指过去企业投多少钱，市值是一个盈利性，代表企业当下的利润。

方向三：在股东层面，必须操作成少数影响多数。解析：所有股东必须有条件、有竞争的逐个进入。老板操作股东是为了在企业发展的过程中，通过影响一小伙人，来影响企业所有员工，使企业发展能够更稳定、安全。

方向四：明确股东权利、责任和义务，做好各项股权约定。解析：只有让股东明白自己享有的权利、承担的责任和履行的义务，做好各项股权约定，股东才知道自己应该做什么，老板才知道自己应该如何管理股东。

拓展：

任何老板操作员工入股，都不能保证第一年能盈利，尤其是新店。如果大家都挣不到钱，老板再让别人入，大家都不会入。尤其是员工主动要求入股，操作必须由少到多、逐个进入，然后用各种方式让他赚到钱，将他打造成入股的榜样。

企业高手

接招1、测算公司市值，确定员工投资额度，所占股值大小。

接招2、明确跟员工说明，分红股东只有受益权和单店的经营权、管理权，只能占单店的股份。

接招3、与员工做好退出约定，把未来有可能发生的所有事都写进退出约定。如：股东能力不能独当一面怎么退；中途退出怎么退；股东吃里扒外怎么退等等。

接招4、与员工约定时限，约定变化。

接招5、制定岗位价值考核机制，股东分红按身股、银股两条轨迹进行分配。

接招6、明确告诉入股员工，在公司投资入股后，不允许在同行业继续投资，如果发现在同行业投资，则视为无条件退出。

总结

股份操作会涉及到很多细节问题，老板刚开始操作时不要急功近利，只有把每一步操作都妥善、合理的安排清楚，才能使股份操作安全、顺利的进行。

分股一定是为了解决企业的问题，发展问题、员工留存问题、产品创新问题等等。所以，老板要先想清楚自己想要什么，然后再通过分股的方式，将大家的资源、能力、智慧等整合到一起，形成通力合作的互补团队。

企业现状

产地：福建泉州

行业：贸易

背景：老板创业时给骨干分了原始股，目前3个股东只吃分红不作为，该怎么办。

理论方向

方向：制定身股、银股两条分配轨迹。

解析：身股是员工为企业创造的价值股份，银股是员工投钱所占的实股股份。现在股东不作为，一是因为公司只分银股，没有身股，即使努力也不能变现，导致股东动力不足；二是因为旱涝保收，只要股份在手永远拿分红，导致股东风险不足。所以，老板接下来的改革中，第一点要明确股东身股，根据股东岗位价值分配分红，让他愿意在身股上下功夫；第二点要制定股份考核与退出机制，达不到要求则股份收回，让他不敢再懈怠。

企业高手

操作1、根据股东岗位价值确定身股。比如，以销售股东为例，月销售额40万元以下部分，他的身股为8%；40万元及以上，他的身股为15%。

操作2、分完身股，再分银股。银股由股东按照出资比例进行分配。

操作3、股东达到不同岗位级别，有对应任务考核，持有对应银股股份。比如，销售主管级别可持有5%银股，月任务30万元；销售经理级别可持有10%银股，月任务40万元。若连续三个月任务不达标，或股东在期限内未做到持股级别，则公司回购股东手中的银股股份。

操作4、完善股东退出机制。比如，股东离职、触犯公司红线、贪赃枉法等，则按照约定收回股份。

总结

股份是激励而不是福利，所以老板不能将股份设计成固定性的支付，而是让股份和职位重要性关联，调岗则调股；与业绩完成有关，达成目标则有更多奖励。

夫妻档是创业者最常见搭档，夫妻二人信任程度高、默契度高，而且不计较付出、目标一致，能够相互扶持与激励、分担，正所谓夫妻同心其利断金。

但是夫妻档同进退多出现在创业初期，夫妻档的优势尤为突显，随着企业的发展与扩张，企业内外的事务多样、复杂化，夫妻二人的能力、心态都会发生巨大变化，面对同样的问题时，夫妻档的弊病暴露无遗。

一个企业一旦有两个声音，企业发展与日常经营必然受到影响。

一同看看下面的故事：

老张和老婆一同创业，企业进入稳定发展期后，老张苦恼不堪，在各种大小问题上，老婆好像都在和自己对着干：

老张在招办公室人员的时候不分男女，只看能力，老婆却极力排斥女性，尤其是年轻女性；

老张计划引入新的股权机制，壮大公司核心力量，老婆认为自家所占份额变少，加以阻止；

老张高薪吸引人才，改革工资制度，改善现有员工的待遇，老婆认为给出去的多了；

老张刚刚下达命令，员工在执行的时候老婆提出反对意见，员工不知道到底该听谁的……

夫妻二人白手起家，虽然企业已经有一定规模，但是面对市场的冲击，也是面对着各种压力，比如人才，比如资金，二人都意识到，意见长期不统一，企业发展将陷入困境。

老张夫妻遇到的问题是多数夫妻档都困惑的，两人都有一定的能力，动机都是为了企业更好，但是每个人都有自己的思维方式和做事习惯，如果没有进行有效沟通达成一致，必然战火重重，影响的不单单是企业发展，还会影响夫妻感情，甚至是家庭幸福。

面对此棘手却常见的难题，我们有以下处理意见，经过多年试验，颇见成效。

退出式：

夫妻中任意一方完全退出企业经营，并且此种退出必须彻底，且心甘情愿。

若选用此种方式，留在企业的一方必须让回归家庭一方获得足够的安全感，比如经济方面的保障、所有权方面的给予等。

分隔式：

将公司进行拆分，夫妻二人分家，可以是上下游合作关系，也可以是完全没有关系的两个公司，达成的目的就是互不干涉。

一般而言，既然创业成功，夫妻二人必定都具备一定的商业格局与梦想，退出企业比较困难，退出一方不甘心，那就采用此种方式，人人有权，人人可以自立为王。既保住原有企业，又不会影响夫妻感情。

统一式：

所谓统一式，就是双方共同参加学习或其他活动，建立相同的认知、意愿和价值观，实现夫妻同频，同频才能共振。当思维意识层面达成统一，沟通就会顺畅，问题在沟通中就会得到有效解决。

经营企业是生命的装点，任何一个人都不应该为了企业而毁掉夫妻感情，甚至是家庭，否则便成了本末倒置。