很多时候人们无法解决问题，不是因为思路太狭隘，而是由于思路不够活跃。上君用众人之智，所以能成大业。

企业现状

产地：浙江台州行业：电子商务背景：背景1、企业运营了八年。背景2、企业中高层员工不好招，总是招到价值不对等的员工。

理论方向

第一回合：建立全员招人系统。解析：其实很多基层员工都会认识本行业顶尖的技术人才，所以老板只需要通过设置一定的激励条件，就可以提高招聘的效率。
第二回合：制定岗位价值标准。解析：为什么会出现价值不对等的现象？因为没有一个明确的价值标准。作为老板不能只凭感觉来确定员工做的好与不好，必须列出实际的衡量标准。有了标准、尺度，才能正确的进行评判，让价值与薪酬对等。
拓展：1、所有的老板留不住人、招不到人，只有两个原因：第一，脑袋里没货；第二，舍不得花钱。
2、今天凡是以技术出身的老板，必须从过去技术的思维升级到能够经营技术人员才行。

企业高手

接招1、向企业全员宣布，企业任何员工，只要能够招到企业目前所需的技术人员，招到一个可获得一定的奖励。奖励由少到多逐月发放（如招一个人奖励一万元，第一个月奖励300元，第二个月奖励500元，直到奖励完毕为止），但在此期间，新招来的员工不得离职，如果离职，奖励即刻停止发放。
接招2、制定岗位价值标准，并以数值形式表现出来。员工能够达到哪项标准，即在标准后面打分，月底通过分数确定薪酬标准。（例如员工预期薪酬为一万元，列出了五条岗位价值标准，每一项标准有具体的数值，做到不同的程度，记不同的分数，总分一百分，月末如果达到规定的分数，可以拿到预期薪酬，达不到分数就拿不到）
接招3、如果要给员工干股，必须提前约定好，目前只是授予，不是给予。并对其进行岗位评估，签订对赌协议和回购协议。即约定好，员工在多长期限内兑现自己的价值，以营业额做标准，在一定期限内达到一定的营业额。在期限内只有生活保证金，没有分红。期限过后，如价值兑现，可获得相应的股份与分红，如未兑现，股份收回。

总结

无论是招人还是给予股份，其关键点都在于能否进行等价值的交换。想要获取别人的价值，就给予相应的报酬；想要获取自己预期的报酬，就要用相应的价值去交换。